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提质增效开启全新未来

ju111.net“砥砺奋进的五年”系列报道之三

2017年09月05日     信息来源:九州娱乐ju111.net      作者:新闻中心 张艳燕
  时间的刻度,标注发展的方向;历史的卷轴,挥写奋进的篇章。

  5年来,集团公司深入贯彻落实党的十八大“切实把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”精神,逢山开路、遇水搭桥,保证了国有资产保值增值;

  5年来,集团公司始终坚持“以质量和效益为中心”的发展理念,积极适应、把握和引领经济新常态,切实打好提质增效这一攻坚战、持久战,彰显了央企的责任与担当;

  5年来,集团公司披荆斩棘、奋力开拓,经营业绩保持总体平稳,并在2015年创出了利润306亿元的历史最好水平;

  5年来,集团公司上下同欲、攻坚克难,积极应对环境变化,有效防范经营风险,成功化解各种挑战,在行业低谷期闯出了一条可歌可泣的发展新路。

  2012年底~2016年底,集团公司累计实现发电量25316亿千瓦时,累计实现营业收入10995亿元,累计实现利润949亿元;资产负债率累计下降1.03个百分点;低碳清洁能源装机比重由20.95%上升到28.98%,提高了8.03个百分点;供电煤耗由316.52克/千瓦时下降到302.35克/千瓦时;2016年已连续12年获得国资委经营业绩考核A级,2013~2016年获得任期“业绩优秀企业”称号,2014年获得年度经济效益突出贡献一等奖,综合实力达到世界先进水平。

  “加法”——

  动能转换,向结构调整要效益

  “国有企业要围绕提质增效升级,积极投身新经济发展,在推动新动能培育和传统动能改造提升方面走在前列。”在2016年3月25日召开的全国国有企业提质增效工作电视电话会上,李克强总理的重要批示,凸显了经济新常态下,提质增效这一核心任务的重要地位,也更加坚定了集团公司“向结构调整要效益”的决心。

  电是核心。在能源向绿色低碳转型发展的大趋势下,作为全球装机容量最大的发电企业,而立之年的ju111.net一直在寻求自身结构的再优化、发展质量的再提升。水电、风电、光伏、核电,5年来,集团公司正视自身煤电比重过高的现实,因势而谋、顺势而动,坚持有效、有度、有序的发展原则,积极投身新能源领域深耕细作,在国内首倡并积极实施《绿色发展行动计划》,以提升低碳清洁能源装机规模为核心,着力推进电源结构调整。

  2013年12月,平均海拔2880米的青海共和县晴空万里、白云低垂,总装机126兆瓦的共和光伏电站并网发电,集团公司装机容量最大的并网光伏发电项目就此诞生。

  2014年6月,澜沧江上波光涟漪、轮机飞转,总装机585万千瓦的糯扎渡水电站全面建成投产,至今仍是云南境内最大的水电站。

  2017年9月,江苏如东八仙角辽阔的海面上,风机悠悠、飞鸟盘旋,集团公司首个海上风电项目正向陆地源源不断地输送清洁能源,成为ju111.net向绿色低碳进军的又一个鲜明注脚。

  ……

  截至2016年,集团公司低碳清洁能源装机已经达到4797万千瓦,是2012年的1.7倍;水电、风电装机分别达到2104万千瓦、1632万千瓦,是2012年的1.5倍、2倍,光伏装机从8万千瓦发展到157万千瓦,实现了跨越式发展。

  不积跬步无以至千里。低碳清洁能源这棵新芽在ju111.net30年的积淀上茁壮成长,逐渐开出了五彩之花。2017年上半年,集团公司低碳清洁能源实现发电量720亿千瓦时,水电、风电、光伏盈利合计同比增长18亿元;作为低碳清洁能源的主力军,新能源公司成为集团公司EVA第一贡献大户。

  围绕电力产业核心,近年来,集团公司还协同发展了金融、科技、煤炭等产业,力图打造全新产业格局。

  昨天的努力蓄势今天的成功。

  围绕产融结合,集团公司金融产业平台现已扩展至10家,业务涵盖证券、保险、信托、基金、期货、融资租赁等传统金融领域以及碳资产、私募股权管理等新兴金融领域,对主业的服务保障能力、业绩支撑能力大大增强。2016年,金融产业实现营业收入、利润总额分别是2012年的1.7倍、2.1倍。2017年上半年,在电力市场疲软的态势下,资本公司成为集团公司利润第一贡献大户,对集团公司的效益支撑作用日益稳固。

  科技产业围绕环保、节能等领域发展加快,着力推进技术服务、技术研发和科技产业化工作,努力提高科技产业对生产经营的服务能力,有效发挥了服务支撑作用。2016年科技产业收入、利润分别是2012年的1.9倍和3.6倍,年均增长17%和38%。

  经济增速换挡的背后,是经济结构的系统性变化。在新旧动能的持续转换中,发展的力量才能不断积聚。“要加快向能源生产和服务并重转型。”立足当前,着眼长远,集团公司董事长、党组书记曹培玺又提出了新的发展目标。聚焦新兴业态,对标国际一流,集团公司结构调整一直在路上。

  “减法”——

  壮士断腕,向扭亏减亏要效益

  提质增效,既要在优化增量上下功夫,更要在强化存量上做文章。开着出水管的水池,蓄水能力必定大打折扣。面对盈亏不平衡的局面,如何减少“出血量”、止住“出血点”成为提质增效“硬币的另一面”。对此,集团公司总经理、党组副书记黄永达强调,扭亏减亏是补齐经营短板的重要内容,要打出一套“组合拳”,精准发力、久久为功。

  在扭亏减亏的道路上,个个都是难啃的硬骨头。集团公司建立了扭亏减亏工作常态化机制,抓住供给侧结构性改革契机,上下一心、不破不立,以壮士断腕般的勇气,书写了一份厚重的答卷。

  ——煤炭去产能。受煤炭市场不景气影响,集团公司煤炭板块连年亏损,成为提质增效的一块“顽疾”。2016年以来,集团公司将去产能工作与扭亏减亏、提质增效紧密结合,截至目前,已有3处煤矿顺利完成关停退出,共计化解煤炭过剩产能840万吨/年;今年还计划关闭退出4处煤矿,化解过剩产能374万吨/年。2016年,集团公司煤炭产业首次实现减亏,2017年上半年实现扭亏为盈。煤炭产业终于卸下包袱,轻装上阵。

  ——防范煤电产能过剩。多年来,煤电产业一直是集团公司利润的主要贡献来源。为实现更有效益的发展,集团公司积极响应国家“防范化解煤电产能过剩风险”的号召,在保障区域供电供暖安全的基础上,对不符合能效、环保、安全、质量等要求的有关煤电机组坚决进行淘汰或停运。仅以2017年为例,截至目前,集团公司已完成淘汰煤电落后产能84.5万千瓦,明确648万千瓦煤电项目纳入停建缓建范畴。调整后的集团公司煤电资产越来越优质,截至2016年,集团公司拥有百万千瓦超超临界机组15台,热电联产及超临界、超超临界纯凝煤电装机比重达到83.8%。

  ——处置低效无效资产。结合国家政策,集团公司深入开展处“僵”治困和低效无效资产处置,下定决心把不符合战略定位和长期发展目标的业务清退干净。2016年,集团公司累计处置低效无效资产18.8亿元。截至目前已有4家列入国资委年度计划的僵尸特困企业完成处置。

  ——狠抓扭亏减亏。2013年,集团公司实施了首个三年扭亏减亏工作计划。2015年,在总结前期经验的基础上,第二个三年减亏工作计划出炉,集中开展中小水电、火电企业和港口码头企业等专项治亏,在当前极为艰难的形势下,为集团公司稳增长作出了积极贡献。

  取舍有道,知进知退。在不断的取舍中,出血点正在减少,体魄更加康健,集团公司这棵大树愈加枝繁叶茂。

  “开源”——

  开疆拓土,向市场空间要效益

  “大力开拓外部市场,是搞好企业经营的不二法则。要把奋力开拓市场摆在工作首位,把增收增效作为经营工作重中之重。”在今年4月集团公司瘦身健体提质增效动员会上,曹培玺再次强调了“千方百计拓市场”的重要性。

  按照集团公司瘦身健体提质增效“1+4”总体方案的部署,加强营销管理、着力增产增收是提质增效的首要任务。作为一家“电为核心”的中央企业,“发电量”就成为衡量经营工作的最基本标准。

  近年来,我国电力市场经历了大幅波动,全社会用电需求增速逐步放缓,发电设备利用小时数逐年下降。随着2015年第二轮电力体制改的全面推开,电力行业竞争更加激烈,市场开拓愈发艰难。集团公司及时转变营销观念,适时理顺体制机制,充分发挥区域公司营销主体作用,积极开展差异化营销,一手抓基数电量,一手抓有效益的交易电量,努力争取大用户直接交易,营销工作取得了明显成效。2013~2016年,集团公司综合、煤电、水电利用小时始终保持行业领先;风电利用小时对标排名奋起直追,2017年上半年实现行业领先。

  9月1日,当全国大部分地区才刚刚步入秋季之时,呼伦贝尔根河地区的居民已经享受到了根河热电送来的暖气,集团公司今冬供热工作也由此拉开序幕。为抢占市场先机,早在2014年,集团公司就审时度势,发出了大力开拓供热市场的号召,并明确提出要使供热产业真正成为集团公司新的效益增长点,全力打造供热产业新的价值链。此后,集团公司供热板块势如破竹,供热量、供热收入每年均以两位数速度增长,逐渐成为集团公司效益贡献的重要力量。

  截至2016年年底,集团公司供热入网建筑面积已达1.8万平方米,当年实现供热产业同比增利1647万元。当年实现供热量、供热收入同比分别增长24.6%和22%。

  国内市场勇往直前,国际市场同样不甘人后。伴随着习近平总书记“一带一路”倡议应声落地,集团公司“走出去”步伐适时调整节奏,结合自身优势,努力在“一带一路”沿线寻求发展机遇。新加坡登布苏项目投产、桑河二级水电站开工、萨希瓦尔燃煤电站高质量双投……5年间,“一带一路”上一个又一个捷报传来,彰显着集团公司境外项目的开发实力。截至2016年底,集团公司境外全口径电力装机总容量达到1044万千瓦,2017年上半年,境外项目实现盈利同比增加13.2亿元。

  “节流”——

  精益求精,向管理改善要效益

  “省一分钱比挣一分钱容易。”这句ju111.net人都能脱口而出的话,是集团公司降本节支理念最朴素的表达。“坚持眼睛向内、强化管理、深入挖潜、降本节支,是企业提升市场竞争力的永恒主题。”黄永达说。

  为了实现李克强总理对国有企业提出的“向管理改善要效益”要求,集团公司以“学台塑”为抓手,牢固树立“过紧日子”的思想,持续推进精益管理,深化成本对标工作,强化全员、全要素、全过程管控,有效压缩了各类成本费用,成本竞争力持续提升。

  燃料管理是最大的成本管理。火电成本的70%是“煤”,对于以火电为主的ju111.net而言,控住了煤,就控住了关键。

  煤和电是一对欢喜冤家,集团公司几年来大力推进产业协同,2013~2016年累计实现内部协同供煤15479万吨,2016年电煤协同率达60.7%,比2012年提高7个百分点。煤炭产业和电力产业取得了良好的互补互助作用,较好地防范了市场大起大落的风险。

  集团公司始终突出燃料在成本控制中的核心地位,持续健全三级管理体系,以标煤采购单价区域对标领先为目标,科学合理制定“长协+现货”的燃料采购策略,灵活调整市场煤和进口煤采购比例。同时向厂内燃料管理要效益,建立燃料全过程闭环管理指标体系,推广燃料自动监管系统和燃料管理标杆电厂创建,入厂入炉煤热值差逐年降低。

  截至2016年,已有70家燃煤电厂通过燃料管理标杆电厂创建验收;2013~2016年,集团公司均实现标煤采购单价行业领先或部分区域领先。特别是2016年,在煤炭市场快速、大幅、无序变化的情况下,剔除产业协同因素,依然艰难实现标煤采购单价对标第一。

  物资管理是最基础的成本管理。为降低采购成本,集团公司全面实行“两级集采、三级管理”机制,建成投运了新电子商务平台,持续推进阳光采购,管理基础不断夯实,提质增效成果明显。2015~2016年,集团公司通过科学组织两级集采,优化采购策略,加强成本控制,招标采购累计比概算节约资金176亿元。截至2016年,集团公司公开招标率达到100%,上网采购率上升到83.21%,集中采购率上升到86.36%,在国资委组织的央企采购对标中实现排名领先。

  2016年8月,经过盘查库存,五牧场煤矿2套综采设备被调剂到青岗坪煤矿,一次性节省投入1.05亿元,成为迄今为止集团公司最大的一笔闲置物资调剂。为了盘活资源,压低占用,近年来,集团公司加强物资库存管理,组织开展了集团层面乃至跨集团设备联合储备,加大了闲置物资调剂和废旧物资处理力度,物资成本显著降低。以2016 年为例,集团公司全年调剂闲置物资1.16亿元,对外处置废旧物资5255万元,修旧利废754万元,为集团公司提升效益、提高竞争力作出了重要贡献。

  资金管理是最需权衡的成本管理。近年来,集团公司不断强化资金集中管控,提出“五个百分百”的管理要求,实现了资金高效运行,财务费用的有效节约。同时,积极开辟融资渠道,加大债券融资力度,优化债务结构。2013~2016年集团公司利息支出较同期基准利率节约180亿元,资金可归集率从2008年末的67.72%上升至2016年末的99.25%,资金成本保持同行业最低,较好地完成了“保量、控价、防险”目标。

  回首过去,是为了找准前进的方向,厚重的成绩单昭示着艰辛不易的来路,也预示着健康可持续的去程。

  在创建世界一流能源企业的进程中,ju111.net有亮点、有成绩,更有方向、有目标。我们将继续振奋精神、激发斗志,凝起人心、聚起力量,紧盯提质增效,开启全新未来!

 
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